PSICOLOGÍA DEL TRABAJO EN EQUIPO
Tiempos difíciles para el trabajo
en equipo
Desde las diversas experiencias de trabajo en equipo,
en colegios, universidades, centros de investigación, medios de comunicación, no
pocas personas recibirán con incredulidad y escepticismo esta invitación a unir
mentes y corazones en el grupo en que realizan sus labores diarias. La
insistencia en el éxito, el consumo desmedido, la competitividad y la
realización que promete el dinero, opacan todos los esfuerzos que invitan a la
solidaridad y al servicio al otro(a). Algunos pensarán que los tiempos de las
transformaciones sociales y de las grandes revoluciones son parte de un triste
pasado, en que los grandes ideales se convirtieron en una terrible ingenuidad y
una gran decepción. Esta actitud es comprensible si tomamos en cuenta que los
grupos humanos están construidos por individuos concretos –mujeres y hombres-,
que van cargando sus propias historias personales. Cada persona es un pequeño
mundo en el que confluyen esperanzas, potencialidades, miedos, carencias,
necesidades básicas, deseos de superación, metas profesionales, etc.
Muchos de los conflictos individuales tienen su origen
en esa complejidad de nuestro mundo, pleno de carencias. Las materias
pendientes en el pensum de nuestros procesos personales no nos abandonan,
aunque nos hayan asignado puestos de dirección o de liderazgo. Desde la
antropología psicológica y la psicología social se hace énfasis en la
imposibilidad de evitar el conflicto en las relaciones humanas y en los equipos
de trabajo. Y al mismo tiempo se insiste en la necesidad de manejarlo
constructivamente, si realmente queremos crecer como personas y colectividades
que buscan ser eficaces en el servicio que prestan a la sociedad.
Si unimos la complejidad de nuestras historias
personales con los conflictos sociales que vivimos en nuestros días, la
situación se torna muchísimo más complicada. En la actualidad, nadie se salva
de iniciar su día en ambientes y contextos sociales de sobresaltos y malas
noticias. Para constatar este hecho, basta con leer los periódicos matutinos,
escuchar las noticias radiales o ver las imágenes que presentan los diferentes
canales de televisión. Este primer contacto nos permite captar que las
informaciones mismas y la manipulación que no pocos medios de comunicación
hacen de algunos temas, transmiten a la población un sentimiento de impotencia
e incertidumbre: crisis económica mundial, despidos masivos, pandemias, luchas
interétnicas, incremento del índice de criminalidad, crecimiento de la
desconfianza de los sistemas políticos por el aumento de la corrupción y el
tráfico de influencias, migraciones masivas y el surgimiento de reaccione
xenófobas o de odio y rechazo al inmigrante…
Un ciudadano mexicano, entrevistado en una cadena
televisiva norteamericana, en relación a la influenza AH1N1, sintetizaba esta
situación diciendo: estoy seguro que no
vamos a morir por la fiebre porcina. Moriremos de miedo, si los medios de
comunicación y el gobierno siguen manejando esta enfermedad de la manera en que
lo han estado haciendo. Hay mucha tensión y ansiedad en la población. Cada
familia busca la manera de protegerse, pero cada día aparece algo nuevo que
aumenta la tensión”. En otras palabras, podemos decir que el miedo y la
insolidaridad invaden nuestro quehacer cotidiano. Algunos cientistas sociales
como Giddens o Beck afirman que vivimos en “la sociedad del riesgo”. Detrás de
los avances tecnológicos nos encontramos con muchos peligros que pueden producir
desequilibrios en nuestro “nicho social y laboral”. Las experiencias concretas
nos obligan a aceptar que los seres
humanos estamos mal equipados para enfrentar la vida (Shopenhauer).
Los conflictos y resistencias grupales:
algunos peligros
Cuando hacemos relación a conflictos y resistencias,
sin pretenderlo, hacemos alusión a lo que ocurre en el interior de las
personas, a lo que sucede cuando interactúan en los grupos y, por más que lo
evitemos, casi siempre nos atrapa una visión pesimista y caótica del conflicto.
En nuestros países centroamericanos, rápidamente hacemos la conexión entre
conflicto o crisis, con los conflictos armados y la resistencia armada que se
desarrolló en los años 80 en Nicaragua,
El Salvador y Guatemala. La cultura de la violencia y la muerte se han
instalado con fuerza en nuestro modo de vida. Este fenómeno ayuda a comprender
la desconfianza que algunas personas muestran cuando se afirma que el buen
manejo del conflicto y la resistencia grupal, puede convertirse en un medio
eficaz para promover la cohesión en los equipos de trabajo. Siempre que hay
conflictos entran en juego factores psicológicos, grupales, sociales y
culturales. Las historias personales toman cuerpo y se hacen presentes en las
relaciones intrapersonales, intragrupales e intergrupales. Compleja labor, que
dificulta elaborar una mínima clasificación que nos permita recabar datos para
un diagnóstico.
Estas dificultades en la comprensión del tema obligan
a realizar una tipología que tome como punto de partida el contexto en el que
se desarrolla el trabajo en equipo. Desde una experiencia concreta en Colombia,
intentaremos hacer una descripción de tres tipos de obstáculos que pueden
entorpecer seriamente un proyecto regional, al mismo tiempo que ponen en riesgo
la existencia del grupo de trabajo y la misión que han asumido.
a)-Un primer
obstáculo: Lo mejor es lo nuestro y debemos evitar la “contaminación”.
Lo encontramos en las actitudes de algunos directores
o responsables de grupos que se niegan a realizar cualquier tipo de
colaboración o trabajo en redes. El razonamiento de fondo parecer ser éste:
“Únicamente lo que hago yo, mi institución y mi equipo de trabajo es lo que
realmente vale la pena. Todo lo que viene de afuera y de otros grupos es de
baja calidad y no amerita que llevemos adelante un trabajo conjunto”. En este
caso nos encontramos con una manifestación de resistencia a la transformación
que los seres humanos, las instituciones y las diferentes organizaciones,
consciente o inconscientemente, crean para defenderse de lo nuevo. En tiempos
de globalización, un grupo o institución con mentalidad de isla, está condenado
a desaparecer. La estrechez de visión del líder o director obliga al equipo a
moverse por los angostos caminos de la tradición, que al final se convierten en
una especie de camisa de fuerza.
En este contexto, con mucha frecuencia se acude a las
glorias pasadas y se escucha con frecuencia: “Siempre hemos hecho las cosas de
esta manera y hemos sido exitosos”. O: “Muchas instituciones y agencias
internacionales continúan solicitando nuestro apoyo y nos consultan. Como toda
organización humana, el equipo responde a la actitud sana o patológica del
líder o director. Y esta patología se expresa en la ausencia de diálogo, en una
comunicación limitada, que se reduce a recibir órdenes o líneas de trabajo. Así
se pierde la creatividad individual y grupal. Todo está prohibido y controlado
en una relación patrón-empleado. Y en caso de que algún miembro del grupo
presente una opinión diferente, se acude al recurso de la autoridad para
“resolver” el problema. El resultado es el visible estancamiento del equipo y
el silencio como la principal estrategia para proteger el puesto de trabajo o
para no sentirse excluido. Se asume el modo de proceder y la dinámica de la
vida de la selva. Un periodista panameño lo formula así: En la selva… el mayor error que podrías cometer es criticar los hábitos
o el modo de hacer del León y sus cachorros. Tu jefe puede que no sepa, pero puede (porque manda). Y ésta es la
ley suprema de la selva[1].
b) Un segundo
obstáculo: La confusión entre protagonismo personal y misión
En este caso, no se respetan deliberadamente los
límites entre el protagonismo personal y la misión. Puede ser el líder, el
director o varios miembros del equipo quienes entablan una competencia en
nombre del éxito y consolidación de la misión. Pero en el fondo, lo que se
busca es cámara y protagonismo personal. En este caso, el grupo se convierte en
una plataforma para realizar proyectos personales, presentándolos como el “bien
más universal”. Los miembros del equipo pueden sentir una extraña sensación,
que puede ser comparada a la de ir caminando en medio de una densa bruma en la
que, aunque algo se ve a distancia no se puede definir ni su forma ni su
naturaleza.
Las fronteras y los entornos están lejos de ser claros
y precisos y una especie de ansiedad grupal impide que la misión de dirección
dé coherencia a la visión, porque ésta se modifica y redefine según las
coyunturas y los intereses personales. Se confunden los profundos deseos
individuales con las estrategias del proyecto común. Por todos los medios se
trata de evitar el diálogo que permita sacar a la luz lo que realmente está
sucediendo. Hablar de un conflicto en el equipo es poner en peligro los grandes
beneficios del proyecto que se lleva a cabo. La situación es algo parecida a la
que generan los gobiernos populistas dictatoriales: atacar el proceso
“revolucionario” es ir en contra de los intereses de las grandes mayorías. La arrogancia
y la autosuficiencia – como en el primer obstáculo señalado- están
inevitablemente presentes en todos los argumentos y mecanismos de defensa que
se utilizan. En un ambiente así, los líderes o directores no necesitan aprender
porque siempre tienen la razón. Se imponen las decisiones porque las consultas
y los consensos son pérdida de tiempo. La escucha no es necesaria porque los
errores tienen sus justificaciones.
Desde esta experiencia se constata que lo peor de todo son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias
que no concuerdan con el esfuerzo del conjunto [2].
c) Un tercer
obstáculo: Los conflictos entre personas
Estas
situaciones surgen cuando dos o más personas del equipo trasladan al grupo
conflictos emocionales de diversos tipos. Pueden ser competencias
profesionales, relaciones de dependencia, envidias, celotipias, o relaciones
afectivas que no han sido bien manejadas. Desafortunadamente, esos conflictos
se cargan al grupo creando ambientes enrarecidos. Cada individuo en conflicto
busca alianzas, hasta llegar a situaciones en las que “o estás conmigo o contra
mí”. Llega un momento en que no se sabe con certeza si lo que se evalúa está
relacionado con el trabajo o con las discordias entre las personas en
contienda. Los que no están involucrados en el problema sienten que están
entrampados en una guerra de baja intensidad, que en algunos momentos se
expresa con actitudes violentas y faltas de respeto. Captan el sufrimiento de
las personas que generan el conflicto por los cambios bruscos entre el miedo y
la rabia que aparecen en ellas sin mayores razones. Incluso, algunos se
deprimen o sufren quebrantos de salud, pero no se sabe cuál es la mejor manera
de salir del atolladero. La incomodidad llega a tal punto que algunos deciden
apostar por la certidumbre de los malos resultados para evadir encuentros
desagradables. Sin embargo, todos están seguros que peligra el respeto mutuo y
el servicio que se presta en la misión. En este contexto, algunos se preguntan:
¿De verdad quiero apostar por este equipo? ¿Qué sentido tienen estos conflictos
personales? ¿Hacia dónde vamos?
En
los tres obstáculos mencionados se dificulta la realización de una misión con
una visión y unos valores que fomenten la colaboración y la creatividad en cada
uno de los miembros del equipo. En estos casos, con sus diferencias, dos
elementos aparecen como fantasmas demoledores en la vida del colectivo de
trabajo. El primero, el manejo insano de las relaciones entre director-súbditos
y entre los miembros del grupo. El segundo, la manipulación que busca perpetuar
el poder. Las relaciones insanas ahogan la libertad de las personas e impiden
la creatividad y la autonomía de los miembros del grupo. Apoyarnos en el equipo
de trabajo para convertirnos en el “todopoderoso” implica ponerle un disfraz a
nuestra estatura humana y atentar contra la integridad de las personas. Nada
más denigrante que las “ayudas” que se hacen desde el poder con ropaje de
solidaridad, pero que en realidad son una vil manipulación en provecho de los propios
intereses personales. Estos dos elementos unidos, explican la dificultad de
diseñar una misión con una visión clara y, al mismo tiempo, posibilitan captar
las incongruencias entre las palabras y las acciones de aquellos que abusan del
poder y de la autoridad.
Construir puentes para unir mentes
Lo fundamental
y lo más importante que brota de esa
actitud mental y afectiva con la que estimemos a nuestros compañeros es el
profundo respeto a su dignidad como
personas, que nos permite valorar sus cualidades y aceptar sus limitaciones.
Configurar un equipo de trabajo no es exactamente lo mismo que la ejecución de
tareas. Sin duda, la excelencia de la tarea realizada dependerá de la estructuración
del grupo como un todo, formado por individuos que se identifican con una
misión concreta y que ven en su organización laboral un punto de referencia
vital con sentido de pertenencia. Este ambiente genera un modo de hacer y de
pertenecer para el que es sumamente vital la comunicación.
Es muy difícil pensar en un grupo en el que no existe
la comunicación, porque ésta posibilita la recreación del colectivo y potencia
el crecimiento de cada uno de sus miembros. Sin el “nosotros” del grupo no hay
manera de formar equipo, y sin comunicación no hay equipo de trabajo. Al
formular este reto de la siguiente manera: lo
gigantesco de la obra y su dificultad ha de ser el mejor
argumento y fuerza para demostrar e impulsar a una labor de equipo (team
work) que es enteramente contraria al Individualismo (hoy tan extendido).
La fuerza
dinamizadora del trabajo en equipo se encuentra en la fusión entre lo grandioso de la obra y su dificultad. Esa afirmación lleva
implícita la aceptación de las tensiones personales y grupales que no se pueden
evitar en las organizaciones sociales. La madurez de un equipo de trabajo no se
mide por la ausencia de dificultades, sino en
la actitud mental y afectiva con la que se aborda la comunicación para
aclararlas respetuosamente, por un lado; y por otro, en la libertad de cada uno
de los miembros para sacrificar los intereses individuales en beneficio del
proyecto colectivo. Aprender a manejar los conflictos grupales, es también
asegurar la sobrevivencia del equipo y su misión. Manejarlas adecuadamente
exige hacer uso de dos actitudes complementarias. La primera es la actitud solidaria
facilita el despojarse de todo los que es arrogancia y prepotencia en la
relación humana. En este contexto, la comunicación se convierte en una
experiencia de autenticidad y sinceridad, porque lo que se comunica brota de
las profundidades del sentir.
La
capacidad de delegar, el ejercicio de consultar y la búsqueda de consensos, se convierten
en una invitación a los individuos para que asuman el objetivo común como
propio y las decisiones grupales incrementan la cohesión del colectivo. La
coherencia entre palabras y acciones se convierte en expresión de una visión en
servicio de la misión. Cuando se sabe lo
que se persigue, se consiguen los medios adecuados para alcanzar el fin
pretendido. Desde una perspectiva ignaciana, la eficacia no se puede construir
desde una aspiración ilusoria, debe partir de un contexto real y concreto. De
lo contrario, los ideales grupales se convierten con facilidad en ilusiones
engañosas, que nos conducen a la frustración y a la pérdida de motivación en la
realización de la misión.
A Modo de Conclusión
Fortalecer el sentido de identidad y de pertenencia,
al mismo tiempo que se fomentan los ideales y valores utópicos que animen y
movilicen hacia el objetivo común, se convierte en una necesidad indispensable
para favorecer la creatividad grupal y para ofrecer motivación y estabilidad al
equipo de trabajo. Eso implica tener la intuición para captar las necesidades
del grupo y una comprensión del entorno social y cultural en el que se
desarrolla la labor. Esta intuición de la pedagogía de trabajo en equipo es una
herramienta que nos ayuda a caminar sabiendo lo que pretendemos: la propuesta
de metas claras, la precisión en los objetivos, el consenso en la organización
y la planificación de las tareas a realizar, el fomento de la formación
permanente. Todo esto se convierte en una fuente de realización personal y una
motivación en la cohesión del grupo.
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